Japánban a Meiji-korszak óta jelen van a világ más tájairól származó, a technika, szervezés, pedagógia stb. terén elért, a gazdasági fejlődés szempontjából ígéretesnek látszó új eredmények lehető leggyorsabb átvételére irányuló igyekezet. Ugyanakkor legalább ennyire fontos az a tudatos törekvés, hogy ez az átvétel nem akármilyen, hanem a japán társadalmi viszonyoknak megfelelő legyen, hogy miközben az átvett technikák és eljárásmódok elősegítik a pragmatikus fejlesztési célkitűzések megvalósulását, a lehető legkevésbé bolygassák meg a japán társadalom hagyományos viszonyait. Ennek természetesen egyaránt lehet pozitív és negatív olvasata: egyfelől, ez az attitűd megóv a mindenkori helyzettel számot nem vető, mechanikus másolástól, és tudatos, koncepciózus fejlesztési politikát feltételez, amelyben az állam és a vállalati szféra partnerként működik együtt – ebből a szempontból a “japán modell”, különösen a kelet-európai laissez faire próbálkozásokkal szemben, tanulságos példaként és hivatkozási pontként tűnik fel. Az is felvethető, hogy ezzel az attitűddel nem sikerült-e különös hatékonysággal “megvédeni” a japán társadalmat minden olyan hatástól, minden olyan mozzanatot kilúgozni a nyugatról átvett technikai és társadalmi innovációkból, amelyeket a nyugati, pláne baloldali nézőpontból értékesnek szoktak tartani. (Például érdekes kérdés, hogy a demokratikus politikai formák bevezetése a második világháború után jelentett-e bármiféle tartalmi változást a japán társadalmi-politikai berendezkedésben a megelőző korszakhoz képest.)

Ez a kettősség jelen van a “japán modellnek” abban az alkotóelemében is, amelyről ebben a cikkben szó lesz: a japán munkaszervezetben. Ennek az alkotóelemnek nem csak Japán háború utáni felzárkózásában volt nem elhanyagolható szerepe, de épp a vállalati szervezet vonatkozásában elmondható, hogy Japán immár nem az adaptáció nagymestere, hanem maga kényszeríti a nyugati nagyvállalatokat az adaptációra.

A tömegtermelés hagyományos modellje

Mielőtt rátérnénk a japán munkaszervezetre, az összehasonlítás kedvéért érdemes nagy vonalakban és némileg sarkítva összefoglalni a hagyományos taylori-fordi szervezet lényegét, illetve az arra épülő munkaügyi kapcsolatok fő vonásait. A taylorizmus Amerikában a századforduló táján, a tömegtermelés kialakulásával jelent meg. A magas szinten gépesített – így nagyon beruházásigényes – tömegtermelés gazdaságosságának kulcsfontosságú feltétele az anyagok, félkész termékek gyors és egyenletes áramlása, a magas “átbocsátás” volt, ám éppen ezen a ponton jelentettek veszélyt a magasan kvalifikált szakmunkások, akik speciális szaktudásuk révén úgy lassíthatták a termelési folyamatot, úgy foghatták vissza teljesítményüket, hogy a gyárosok, illetve azok művezetői tehetetlenek voltak. A taylorizmus deklarált célja a munkafolyamattal kapcsolatos szaktudásnak a munkástól való elszakítása volt, egyszersmind a munkafolyamat legapróbb részleteiig menő ellenőrzése a tőkéshez lojális mérnöki-technikusi szakapparátus által. A közvetlen munkafolyamatot illetően ez merev specializálódást, a munkafolyamatnak mikroszkopikus mozdulatokra való felbontását, a mozdulatok mikéntjének és időtartamának részletes meghatározását a mérnöki apparátus által és minden kis részmozdulat más-más munkáshoz való telepítését jelentette. Az ideáltipikus taylorizmusban a munkaszervezet a végletekig hierarchikus, a munkás teljesen végrehajtói pozícióba szorul, az önálló kezdeményezés bármiféle lehetősége nélkül. (A merev specializációt a felsőbb szinteken is végigviszik a funkcionálisan szigorúan tagolt vezetői hierarchia kiépítésével.) A hatékonyságot teljes egészében a mechanikus rutin adta gyorsaság és – tiszta esetben – a burkolt teljesítmény-visszatartás lehetetlensége biztosítja. A taylorizmus legideálisabb megvalósulása a nevezetes fordi szerelőszalag, ahol a gépi technológiát is a taylori munkaszervezeti elvekkel összhangban alakítják ki.

A taylorizmus, illetve később a fordizmus bevezetésére tett kísérletek azonban heves ellenállást keltettek a munkásság érintett csoportjai körében. Hosszabb távon nem lehetett pusztán a rendőri erőszakra hagyatkozni. A megoldás kiindulópontja a Ford által kezdeményezett magasbér-politika volt, amely egyébként összhangban volt a már Taylor által is hirdetett “magas bér-alacsony költség” elvvel. Később ezen a nyomvonalon formálódott ki az az osztálykompromisszum, amely megint csak sarkítva a következőképpen fest: a munkásság belenyugszik abba, hogy nincsen ellenőrzése a munkafolyamat felett. A munkás a munkafolyamatban jogfosztott, nem aktív résztvevő, hanem csupán passzív végrehajtó. Ennek “ellentételezéseként” a magas bér-alacsony költség elvének szellemében fizetik, garantálják a (munkáltatóktól független) szakszervezetbe való belépés jogát, törvényileg garantálják a munkáltatók és a szakszervezetek által megkötött kollektív szerződés betartását. A munkavállaló bizonyos fokú védelmet élvez az elbocsátással szemben is, és a szakszervezet korlátozhatja a munkáltatót a munkavállalónak az osztályok, részlegek közti mozgatásában is.¹ Végső soron illeszkedik ennek a társadalmi kompromisszumnak a vonalához a jóléti újraelosztó intézményeknek és a “keynesiánus” gazdaságpolitikának az az együttese is, amely Amerikában a New Dealtől, Nyugat-Európában pedig a második világháború végétől formálódni kezdett, és rányomta bélyegét a világháborút követő három évtizedre.

A második világháborút követően Nyugat-Európa viszonylag gyors ütemben importálta a taylori-fordi munkaszervezetet, bár itt a fordizmus nem tett szert olyan fokú hegemóniára, mint az Egyesült Államokban. Jelentős erőfeszítéseket tett az akkor legkorszerűbbnek számító szervezési elvek adaptációjára Japán is, de itt az átvétel sokkal eredetibb módon ment végbe, és a végeredmény egy olyan “japán modell” lett, amely magában foglalja ugyan a taylorizmust is, de egészében véve jelentős mértékben különbözik a tömegtermelés hagyományos modelljétől. Látni fogjuk, hogy a másfajta munkaszervezet egy másfajta osztálykompromisszummal kapcsolódott össze.

A hatvanas évtized végére az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában a hagyományos taylori-fordi munkaszervezet válságba került. Ez egyrészt azzal hozható összefüggésbe, hogy a munkások jelentős része egyre inkább elégedetlen lett a fordizmussal, ami egyre nyíltabb kifejezési formákat öltött. Másrészt a fejlődés évtizedei alatt fokozatosan fejlődtek, differenciálódtak a piaci igények, a termékminőséggel és választékkal kapcsolatos elvárásoknak a tömegtermelés hagyományos szervezete – viszonylag csekély rugalmassága miatt – egyre kevésbé tudott megfelelni. A nyugati államoknak pedig egyszeriben azt kellett tapasztalniuk, hogy a hetvenes évek második felére rohamosan felzárkózó japán termelők épp ez utóbbi problémát jobban tudják kezelni, mint az élenjáró nyugati vállalatok – vagyis jobban tudják követni az igények differenciálódását és fejlődését. Mára világos, hogy erre azért voltak képesek, mert termelési szervezetük éppen arra volt kihegyezve, amit az új piaci viszonyok mindenekelőtt megköveteltek – a rugalmasságot, a viszonylag nagy és növekvő választékot, a gyorsabban változó igényeknek megfelelő gyakoribb termékmodell-váltást, és mindezt a tömegtermelés hatékonyságával párosítva. Vagyis a japán modell létrejötte lényegében a rugalmas tömegtermelés modelljének megszületését jelentette. A nyolcvanas évektől kezdve Japán nem csak az utolérés egy különösen sikeres modelljét, hanem egy újfajta és a fejlett nyugati országok érdeklődésére is érdemes termelésszervezési és fejlesztési stratégiát testesített meg, és a japán minta fontos szerepet játszott az utolsó évtized amerikai és nyugat-európai munkaszervezeti fejleményeiben.

A japán termelési rendszer kialakulásának történeti kifejtését mellőzöm, már csak azért is, mert mire veszedelmes konkurrensévé vált a hagyományos tömegtermelő munkaszervezetnek, addigra kikristályosodott formát öltött. Cusumano utal rá, hogy a forditól eltérő rendszer kiindulópontját a világháború utáni sajátos japán (autó-) piaci kereslet adta, amely kis mennyiségű, de sokféle személy- és tehergépkocsi olcsó előállítását tette szükségessé – ez adta a lökést elsősorban a Toyotának, hogy egy ennek megfelelni képes termelési rendszert kísérletezzen ki. Természetesen biztosak lehetünk abban, hogy ez csak egy – habár fontos – mozzanata a történetnek.² Akárhogyan is, mire a fordizmus a hetvenes elején válságba került, addigra egy kiérlelt termelési modell állt szemben a tömegtermelés hagyományos rendszerével, amely túlnyúlt a vállalatok szintjén, összekapcsolódott egyfajta gazdasági intézményi berendezkedéssel, egy markáns állami gazdaságpolitikával és egy “nemzeti innovációs rendszerrel”.

A vállalatok szintjén a “japán modell” a közvetlen termelési folyamat sajátos megszervezésén és kontrollján kívül (amelyet elsősorban a Toyota “találmányaként” tartanak számon) magában foglalja a termékfejlesztés folyamatának egy speciális megszervezését (amely viszont a Honda nevéhez fűződik), továbbá a foglalkoztatási, bérezési, ösztönzési és képzési rendszert, készletezési politikát, valamint a vállalati vertikumok sajátos formáját. Masahiko Aoki hangsúlyozza, hogy mindezek nem tetszőlegesen “kerültek össze”, hanem konzisztens egységet alkotnak. Természetesen a “japán modell” nem minden vállalatnál egyforma, mind ahogyan nem is egyszerre épült ki a vállalatoknál. Az éllovas a Toyota volt, majd átvették a fő beszállítók, még később a versenytársak. De a Nissan például több szempontból egészen a legutóbbi időkig erősen korlátozott formában alkalmazta a sajátos toyotista “intézményeket”. A japán modellből e helyütt elsősorban a munkaszervezet bemutatására törekszem.

A félhorizontális koordináció

A termelés jellegzetesen munkacsoportokban történik, amelyek létszáma leggyakrabban 7 és 15 fő között mozog. A munkacsoportok egy viszonylag lazán körülhatárolt, például egy hónapra szóló keretjellegű termelési program alapján dolgoznak, amelyet a vállalatvezetés készít el a kereslet alakulására vonatkozó előrejelzések alapján. (Ugyanilyen keretjellegű szállítási programot kapnak az elsődleges beszállítók is.) A hagyományos (fordista) rendszerben a napi termelési programok tipikusan ennek a központi tervnek a lebontásából származnak, és a piaci kereslet rövid távú ingadozásaira nem a termelés reagál, hanem az outputkészletek. A japán rendszerben azonban a központi termelési terv csak orientáló jellegű. A termelési program lebontását és “finomhangolását” már nem a központ végzi. A kereskedők megrendelései alapján készítenek egy kisebb időtartamot átfogó (mondjuk tíz napra szóló) termelési programot, és annak alapján a munka napi ütemezését. Ezt a számítógépes on-line rendszeren beérkezett közvetlen megrendelések alapján még módosítani lehet a termelés megindulása előtt két nappal. Az immár részletesen beütemezett program a vég-összeszerelő munkaállomáshoz érkezik, és innen indul ki az egész termelési vertikum termelési programjának finomhangolása. Ez a kanban-rendszer által valósul meg, amely lényegében a termelési folyamat egyel előrébb (a végtermék irányában) levő állomása aktuális “megrendeléseit” közvetíti a munkacsoportnak, majd visszaigazolja a termék “leszállítását”. A megrendelés egyrészt a kért alkatrész típusát és mennyiségét, másrészt azt tartalmazza, hogy mikor lesz rá szükség. Végül is a termelés aktuális ütemét a kanbankártyák és az “áru”-konténerek oda-visszaáramlásának bonyolult rendszere koordinálja. Ezt a fajta termelésszervezés (vagyis hogy az egyes műhelyek stb. nem előre meghatározott termelési tervet követve termelnek le és vesznek raktárra előre meghatározott rész-, illetve félkész terméket, hanem ilyen megrendeléses rendszerben dolgoznak) a raktárkészletek csökkentését szolgálja. Azt jelenti, hogy valamit akkor termelnek le, amikor éppen szükség van rá. Így nem kell több napos, esetleg több hetes készletet tartani egyes alkatrészekből, feltéve, hogy a rendelésekre a munkacsoportok a kellő gyorsasággal tudnak reagálni, átállni az éppen megrendelt termékfajtára és gyorsan továbbítani. Amilyen mértékben ez megvalósul, olyan mértékben lehet a raktárkészletet csökkenteni.³ Természetesen nemcsak a megrendelés fogadása és a legyártott termék elküldése közti idő, hanem a kanbankártyák és a konténerek közlekedési idejének rövidsége és kiszámíthatósága is fontos, hogy a készlet nélküli termelés (másképpen: Just-in-Time) ne okozzon fennakadásokat. Ami a probléma termelési aspektusát illeti, a folyamat gördülékenysége a munkacsoport rugalmas reagálásán múlik.

Aoki a kanban-rendszert kulcstényezőnek tekinti, mert ennek révén épül ki a hagyományos hierarchikus koordinációs rendszertől markánsan eltérő, általa félhorizontális koordinációnak nevezett működési mód – tehát hogy a menedzsment által megszabott keretek között ugyan, de a termelési terv finomszabályozása és a konkrét napi tevékenység összehangolása a felsőmenedzseri hierarchia közvetlen beavatkozása nélkül, a munkaállomások közti közvetlen kommunikáció révén valósul meg. Ebből a munkásokra nézve az következik, hogy a láthatólag amúgy is elég komplex közvetlen munkafeladatok mellé a megfelelő kommunikációs készség is szükségeltetik.

Az “integrált rendszer”

Fontos hangsúlyozni azonban, hogy itt nem csupán a kanban-rendszerről, nem csak a raktárkészletek csökkentéséről van szó, hanem olyan termelésről, ahol viszonylag sokfajta termékváltozatot állítanak elő. Ez viszont azzal jár, hogy gyakran kell átállni egyik fajta (rész)termékről a másikra, vagy egyik alváltozatról a másikra. Az átállást úgy kell megvalósítani, hogy ne vesszen kárba sok idő, sok gépóra stb.⁴ Ehhez azonban rugalmas munkaerőre van szükség.⁵ Ezért a japán munkaszervezetben nincsenek gondosan körülhatárolt munkakörök. A sokfajta termékváltozat és a folyamatosan “finomhangolt” termelési mennyiség és összetétel során a szigorúan egy-egy rutinfeladatra specializált munkások rendkívüli merevséget vinnének a rendszerbe, hiszen minden terméksorozat-váltás a feladat-összetételben is váltást jelent(het), egy új modell pedig a hagyományos rendszerben a munkakörök átszabásának hosszas procedúráját vonja maga után. A japán rendszerben is élnek ugyan a feladatok felbontásból fakadó rutin adta előnyökkel, de egyrészt a részfeladatok kivitelezésének meghatározásában nemcsak a mérnökök, hanem a munkások is aktív szerephez jutnak, másrészt a csoport tagjai meghatározott rendszerességgel – akár néhány óránként – rotálják egymás között a munkafeladatokat.⁶ Ha a rotáció során egy még gyakorlatlan munkáshoz nehéz munkafeladat kerül, egy tapasztalt társa segíti. Így a munkások a munkacsoporton belüli feladatokhoz tudatosan, és nem puszta végrehajtóként tudnak viszonyulni. Továbbá a csoporton belül bármikor helyettesíteni tudják egymást. A tevékenységstruktúra rugalmas alakítását is a “multifunkcionális” munkaerő teszi lehetővé. Sokoldalúsága révén a munkás többfajta gépet is kezelni tud, adott esetben pedig át tud állni a specializált célgépekről az univerzális gépekre.

De a japán munkás sokoldalúsága nem korlátozódik a többféle rutinfeladat elvégzésére, hanem részt kap a végrehajtói munka megszokott menetén kívül eső feladatokból. A “soron kívüli” feladatok (unusual operations)⁷ egyik csoportja a különféle változások (a termékösszetétel, a technológia változtatása, új termék bevezetése) gyors lebonyolításában való részvétel. Így a gépek be- és átállítása, valamint a kapcsolódó módosítások végrehajtása is a munkások feladata lesz. Hozzá kell tenni, hogy a rugalmas tömegtermelés esetében, ahol rendszerint kis és közepes sorozatokat gyártanak le egyhuzamban, és a napi termelési összetételek sorozatos egyeztetések és finomhangolás után alakulnak ki, a terméksorozat-váltás is szinte a megszokott rutinfeladatok része lesz. Annyiban viszont nem rutinfeladat, hogy nem standardizálható fordista módon. A soron kívüli feladatok másik csoportja a felmerülő minőségi problémák vagy géphibák felismerése, a hiba okának meghatározása és a hiba kiküszöbölése. Minél erőteljesebben támaszkodik egy munkaszervezet a munkásokra a “soron kívüli” feladatok megoldásában, annál inkább szükség lesz arra, hogy a munkásoknak képük legyen a berendezések, valamint a termékek funkciójáról, szerkezetéről és működési sajátosságairól. Kazuo Koike (1990) “integrált rendszernek” nevezi azt a megoldást, amikor a munkások a rutinfeladatokon túl a változtatásokkal és a hibaelhárítással kapcsolatos teendőkből is részesednek, szemben a fordista “szeparált rendszerrel”, ahol a közvetlen termelőknek a pusztán végrehajtói feladatok jutnak, a többit pedig szakalkalmazottakhoz telepítik. Koike leszögezi, hogy az integrált rendszernek több potenciális előnye van a szeparálttal szemben. Egyrészt, a hiba gyorsabban elhárítható, ha nem kell minden alkalommal technikusokat, mérnököket vagy karbantartókat vezényelni a probléma felmerülésének helyére, hanem a munkás gyors beavatkozással véget vet a hibának. Másrészt, ha a probléma bonyolultabb is annál, hogy a közvetlen termelők kiküszöböljék, a munkások tudatosabb részvétele a termelésben segíthet a minőségi problémák pontos lokalizálásában. Ha a hibák figyelésének feladata kívül esik a közvetlen termelők hatáskörén, akkor nagy eséllyel csak a hiba keletkezési helyétől távol derül fény a problémára, és ez jelentősen késlelteti a megoldását. Az integrált rendszer további előnye Koike szerint, hogy a gazdagabb munka következtében jobb munkamorálra és nagyobb elkötelezettségre lehet számítani. Hozzátehetjük, hogy nem automatikusan. Mindeme potenciális előny realizálásának az a feltétele, hogy a munkás rendelkezzen a megfelelő intellektuális készségekkel a gazdagabb munkafeladat elvégzéséhez, és hogy meglegyen a motiváció ezek kellő időben való bevetésére.

A menedzseri szervezet sajátosságai

A munkaállomások közvetlen horizontális kapcsolata mellett fontos jellemzője a japán munkaszervezetnek a szigorú funkcionális elkülönülés lazítása vagy mellőzése, azaz a horizontális kommunikáció a szervezet magasabb szintjein is. A hagyományos fordi modellben a termelés egyes szakaszaiért felelős mérnökök megtervezik a megtervezendőket és megszabnak bizonyos betartandó paramétereket, illetve hibahatárokat, amelyeken belül kell maradni. Ha valahol hiba mutatkozik, a termelésirányítók feladata a beavatkozás, miközben a termelési folyamatot megtervező mérnökök természetesen ki se teszik a lábukat az irodából. De a hiba – különösen magas fokon integrált termelési folyamat esetében – nem okvetlenül ott kerül a felszínre, ahol valójában keresni kell az okát. Ezt a veszélyt a japán modellben például úgy próbálják kikerülni, hogy az egyes munkaszakaszokért felelős tervezőirodák mellett egy “integrált ellenőrző iroda” működik, amelynek feladata a “műhelyközi” szinten felmerülő minőségi problémák lokalizálása és megoldása az egyes munkaállomásokkal folytatott közvetlen kommunikáció és tárgyalás révén. Ugyanakkor ez az iroda a tervezőirodákkal azonos hierarchikus szinten helyezkedik el, és a mérnököket rotálják a termeléstervező irodák és az integrált iroda között, tehát nem jön létre merev funkcionális specializáció. Hasonló példa lehet a termékfejlesztés nevezetes rendszere (a “Honda-modell”): ennek legfontosabb momentuma az interdiszciplináris (“interfunkcionális”) team, amely a fejlesztési projekt beindításától egészen a lezárásig vezényli a fejlesztési munkát. Aoki ezzel kapcsolatban a fejlesztőmérnökök és az előbb emlegetett, termelés megtervezésével foglalkozó mérnökök közti állandó együttműködést emeli ki, ami a hagyományos szervezetben nem jellemző. A japán üzemekben ezt az együttműködést az is motiválja, hogy a tervezőmérnök adott esetben az általa kifejlesztett termék tömeggyártásának megszervezésekor a rotáció következtében talán már valamelyik termeléstervező irodában dolgozik, tehát érdekében áll, hogy az új modell ne csak piacképes, de egyben viszonylag könnyen és elegánsan termelhető legyen.

Az innovációs rendszer

Összefoglalva a két modell közti különbséget: a hagyományos fordista modellben hierarchikusan elválasztják a tervezői és végrehajtói funkciókat, és mindenekelőtt a (funkcionális és munkaköri) specializációból nyerhető gazdaságossági előnyökre hagyatkoznak. A tervezési feladatokat és a termelés ütemezését specializált funkcionális irodák végzik, és az alsóbb szintek feladata jellemzően a terv végrehajtása. A terv módosítására csak akkor kerülhet sor, ha a módosítást kikényszerítő fejleményről szóló információ felért a központhoz, és a központ kiadja az új tervutasítást. Ha valahol hiba keletkezik, egyrészt a készletek alkalmazkodásával tartják fenn a termelés folyamatosságát, másrészt bevetik a szintén specializált hibaelhárító osztagokat (szerelők, karbantartók stb.) A japán szervezetben ezzel szemben a működés különböző szintjein rendkívül fontos szerepet tölt be a horizontális koordináció, amelynek révén az információk (köztük az új tudások) nem a hierarchikus vonalak mentén, hanem közvetlenül az érintett munkacsoportok, részlegek között áramlanak. Ebből egyébként az is következik, hogy az információk cseréje kevésbé dokumentált, informálisabb, és a szervezet jobban támaszkodik az eleve nehezen formalizálható, inkább csak személyesen átadható tudásra. Ez kétélű fegyver, mert egyrészt rugalmasabbá teszi a termelési folyamatot a szervezet szintjén, és folyamatosabbá teszi az innovációt, másrészt egy adott innováció nem formalizálható és dokumentálható teljes egészében, és nem küldhető szét egy számítógépes rendszeren keresztül a vállalat összes leányvállalatához minden további nélkül. Valamely innováció átültetéséhez személyek “átültetése” szükséges.

Az új információk (akár piaci, akár technológiai jellegűek) horizontális végiggyűrűzése révén a rendszer rugalmasabban tud reagálni a változásokra. Viszont részben feláldozza a specializáció adta rutinból fakadó gazdaságossági előnyöket. Aoki következtetése az, hogy a hagyományos modell hatékonyabb lehet stabil környezetben és iparágakban, ahol viszonylag kevésszámú terméket állítanak elő, és ezért az előzetes központi tervek megbízhatók, és a folyamatos rugalmas módosítás képessége nem sok előnnyel kecsegtet, viszont a specializációból fakadó nagyfokú rutin igen. Másrészt, a tisztán hierarchikus koordináció szintén szükségesnek látszik rendkívül gyorsan és hektikusan változó környezetben, ahol a félhorizontális koordináció kiszámíthatatlan eredménnyel jár. Viszont a folyamatosan, de nem túlságosan drasztikusan változó közegben Aoki szerint a japán modell jobb eredményeket produkál.

Az ösztönzési rendszer

A következő kérdés: a munkások ilyen széles körű felelőssége mellett mi motiválja őket, hogy nélkülözhetetlenné tett és gyakran nem is könnyen formalizálható tudásukat teljes egészében a vállalati érdekek szolgálatába állítsák? Itt nem csupán a szó direkt értelmében vett teljesítmény-visszatartás lehetőségéről van szó, hanem a vállalat iránti elkötelezettségről és a mozgósíthatóság mértékéről. Az elkötelezettség nem okvetlenül jelent kritikátlan attitűdöt a vállalattal szemben, vagy akár csak megelégedettséget,⁸ de a japán munkások mégis rendkívül intenzív munkára mozgósíthatók. Ennek alapját Aoki és Koike egyaránt az ipari kapcsolatoknak egy olyan együttesében találják meg, amely fő elemeit illetően – értékelési és kereseti rendszer, képzés, foglalkoztatás, konzultációs rendszer – egyöntetűen a hosszú távú érdekközösség kiépítése irányába mutat.

A hagyományos rendszerben a bérkülönbségek a munkaköri besorolásokon alapulnak. Itt ez a rendszer egyrészt nehezen lett volna alkalmazható a rotációk és a soron kívüli feladatok miatt, másrészt alkalmatlan a dinamikus mozzanatnak – a munkás folyamatos tanulásának – a számbavételére és ösztönzésére. A japán megoldás egy, a személyzeti osztály által kiépített és működtetett ranghierarchia lett, amelynek fokaira a munkásokat (és a fehérgalléros alkalmazottakat is) besorolják, és ezek alapján adják a béreket, ez határozza meg az adandó béremelések mértékét és a béren kívüli juttatásokat, de a szervezeten belüli előléptetést is. Egészen különböző munkakörökben mozgó munkások kerülhetnek a ranglétra azonos szintjére, és azonos munkakörökben dolgozók lehetnek egészen eltérő pozícióban a ranghierarchián belül. Felmerülhet a kérdés, hogy milyen kritériumok alapján és hogyan osztályoznak egyéneket akkor, amikor a munkások java része csoportokban dolgozik. Ilyen körülmények alapján objektív értékelés csak a hosszabb távra értelmezett kritériumok és a munkás rotációja során érintett összes munkafelügyelő véleményének kikérdezése révén lehetséges. Az értékelés során együttesen igyekeznek mérlegelni, hogy a munkás hányféle munkatevékenységben és milyen szinten járatos, azaz a fejlődés mértékét is számon tartják. Hasonlóan mérlegelik a soron kívüli feladatokban mutatott teljesítményt. Aoki figyelmeztet rá, hogy a félhorizontális koordináció körülményei között különösen fontossá válnak olyan kritériumok, mint az általános problémamegoldó vagy a kommunikációs készség. Ahhoz, hogy az értékelés ösztönző és ne demoralizáló legyen, az értékelésnek nem szabad ütköznie a közvéleménnyel. Ha valaki hibásnak és igazságtalannak tartja saját besorolását, akkor a személyzeti osztály ellenpárjaként megszervezett vállalati szakszervezethez fordulhat panasszal.

A képzés és a foglalkoztatás jellemzői

Tehát az állítólag kollektivista hajlamú japán munkaerő fő ösztönzője egy nagyon is individuális verseny a ranghierarchiában való előléptetésért, amely a jövedelmi pozíciót is meghatározza. Ám a versenyben való sikeres szereplés a vállalat hosszú távú céljaihoz való hozzájárulástól függ. A rangok rendszerét a képzés és a tartós foglalkoztatás egészíti ki. Láttuk, hogy fontos értékelési szempont az elért fejlődés szintje, azaz a ranghierarchia egyik fő célja a folyamatos tanulásra való ösztönzés. A vállalatok (legalábbis a nagyvállalatok) tudatos képzési stratégiával igyekeznek a kék- és fehérgallérosok folyamatos fejlődését elősegíteni. Ennek részét képezi az újonnan felvettek és a már huzamosabb ideje a vállalatnál dolgozók időszakonkénti formális, munkán kívüli képzése – de nem ez a legmeghatározóbb forma, hanem a “munka közbeni” képzés, amely a közvetlen munkafeladatok esetében a műhelyen belüli, időnként pedig a kapcsolódó műhelyek közti rotáció révén valósul meg, a “soron kívüli” teendők esetében pedig úgy, hogy a munkás először figyeli a szakképzett karbantartó munkáját, majd segédként csatlakozik hozzá, végül pedig maga is elhárít kisebb zavarokat. Ámde a munkások folyamatos képzésére fordított erőfeszítésnek a vállalat részéről megvan az a költsége, hogy az egyre újabb területekre kalauzolt munkás eleinte mindenütt hibákat vét, ez a képzési rendszer tehát csak hosszú távon térülhet meg. A munkásnak szintén akkor érdemes igazán jelentős energiákat fektetnie a részben vállalathoz kötött tudás és készségek megszerzésébe, ha hosszú távon a vállalat foglalkoztatottja marad – ez a törekvés a szenioritás elvéből is következik.⁹ Tehát a munkás folyamatos, vállalaton belüli tanulására berendezkedett munkaszervezet esetében logikusnak tűnik a tartós foglalkoztatás rendszerének kialakulása, méghozzá a kékgalléros munkásokra is kiterjesztve. Ez a rangverseny és a képzés rendszerével olyan együttest alkot, amely megalapozza a munkás és a vállalat tartós érdekrokonságát, és a teljesítmény-visszatartást nem kifizetődő stratégiává teszi.

Hozzá kell tenni, hogy ez a foglalkoztatási rendszer semmiképpen nem jelent automatikusan “életre szóló” foglalkoztatást. Koike szerint az elbocsátás nem mondható ritkának a japán nagyvállalatoknál. Egyrészt a nem kielégítő teljesítmény, vagy akár a nem kielégítő fejlődés nyílt vagy burkolt elbocsátáshoz vezethet (ez utóbbi pl. egy kevéssé prosperáló, kevéssé perspektivikus beszállító vállalathoz való delegálás formáját öltheti). Másrészt noha igaz ugyan, hogy a vállalat a piac ingadozásaira nem válaszol mindjárt elbocsátásokkal, és igyekszik például a munkaerő vállalaton belüli átcsoportosításával, az ideiglenesen foglalkoztatottak leépítésével, vagy a beszállítói megrendelések csökkentésével átvészelni a kisebb recessziókat, de ha a válság hosszabb időn át tart (mondjuk egy évig vagy még tovább), akkor a japán vállalatok is elbocsátásokhoz folyamodnak. Van azonban a japán elbocsátásoknak egy meghökkentő sajátossága. Itt nem, vagy éppen fordítva érvényesül a szenioritás elve. Egy nyugati vállalatnál tipikusan a legalacsonyabb besorolású munkakörökben dolgozók számát csökkentik, és a kulcspozíciókban levők viszonylagos védettséget élveznek. Japánban viszont előszeretettel bocsátják el az idősebb, tapasztalt, tehát nagy valószínűséggel a ranghierarchia magasabb fokán elhelyezkedő munkásokat. Itt rögtön meg kell jegyezni, hogy azok az alacsony kategóriájú munkakörök, amelyek betöltői az amerikai vállalatnál először esnek áldozatául egy racionalizálási kampánynak, a japán nagyvállalatok esetében nem is léteznek, mert a japán vállalatok sokkal nagyobb arányban támaszkodnak a beszállítókra, és csak a “törzs”-tevékenységeket tartják maguknál. De mindez nem változtat azon, hogy a japán leépítéseknél fokozottan érintett a munkaerőnek azon része, amely a legtöbbet fektetett be a részben vállalatspecifikus tudás és készségek elsajátításába, és amely ezért a legtöbbet veszíti az elbocsátása során, hiszen még ha talál is munkát más vállalatnál, akkor is lényegesen alacsonyabb pozícióról kell újrakezdenie karrierjét, mint ahol az megszakadt.

Ennek a jelenségnek az okát Koike nem fejti ki, viszont szól a következményéről, ez pedig az idősebb munkások fokozott érdeklődése a stratégiai kérdések iránt, hiszen a vállalati versenyképesség közvetlenül fontossá válik számukra. Noha nincs semmilyen törvényi előírás a munkások participációjára vonatkozólag, a nagy- és középvállalatok többségénél felállítottak konzultációs bizottságokat, ahol a vállalati szervezetről, a termelési és értékesítési stratégiáról, sőt az általános menedzseri stratégiáról is tárgyalnak (bár a kérdések viszonylag kis százalékában kell a vállalatvezetésnek okvetlenül konszenzusra jutnia a munkásokkal). A foglalkoztatottakat közvetlenebbül érintő kérdésekben természetesen szintén tárgyalni kell mind a konzultációs üléseken, mind a kollektív tárgyalásokon. Aoki sarkítva állítja fel a tételt: szerinte elmondható, hogy a japán vállalatokat – az amerikaiaktól eltérően – nem a részvényesektől való egyoldalú függőség, hanem a részvényesek és a munkavállalók kettős kontrollja mozgatja. Ennek hatása megmutatkozik például a japán vállalatok fokozott növekedésorientációjában: mivel a vállalati posztokba belülről, a rangverseny szabályai szerint léptetnek elő munkatársakat, a foglalkoztatottak érdekeltek lesznek a vállalat növekedésében, hiszen nagyobb vállalatnál több elfoglalható poszt keletkezik.¹⁰

A minőségi körök

A japán munkaszervezetben nemcsak a közvetlen munkafolyamat zajlik nagyrészt munkacsoportokban, de olyan kiscsoportok is léteznek, amelyek aktivitásukat a termelés problémáival összefüggésben, de nem a közvetlen termelés folyamán fejtik ki. A minőségi körök ötlete csak részben speciális japán találmány, mert a teljes körű minőségellenőrzés (total quality control – TQC) eszméje – amely szerint nem elég a terméket elkészülte után ellenőrizni, hanem a termelési folyamat állomásainál sorozatosan alá kell vetni a vizsgálatnak, továbbá ezt a módszert nem csak a közvetlen termelésre, hanem minden vállalati tevékenységre alkalmazni kell – az Egyesült Államokból származik. A japánok ezt is úgy vették át, hogy közben “japánosították”, és ebből jöttek létre a minőségi körök – melyek japán elnevezése: “autonóm irányítás”. A csoportok nem kizárólag minőségfejlesztési kérdésekkel, de a termelékenység növelésével, költségcsökkentéssel, munkavédelemmel is foglalkoznak. Lazonick egy másik fontos különbségre is felhívja a figyelmet. A TQC egyik amerikai hívének, A. V. Feigenbaumnak – aki mellesleg közreműködött a TQC Japánban való megismertetésében – egy cikkét idézve kimutatja, hogy miközben Feigenbaum arról beszél, hogy a minőségellenőrzés mindenki feladata, a vállalat összes alkalmazottjának részt kell vennie benne, a közönséges munkásokat ebbe a “mindenkibe” nem értette bele.¹¹ A japánoknak ez volt a másik fontos újításuk: munkaszervezetükben a kékgalléros munkások is a vállalat szerves részét alkotják (a szervezet ebből a szempontból is integrált, szemben az amerikai szeparálttal), és a minőségi körökben a munkások problémamegoldó potenciálját próbálják kiaknázni. A TQC alapja a hibák, illetve a hibák okának statisztikai módszerek segítségével való kiszűrése. Következésképpen a munkásoknak meg kellett tanítani a minőségellenőrzésnél használatos matematikai statisztikai módszereket.¹² A probléma tényezőinek feltárásához ok-hatás-diagrammokat készítenek, amelynek legelterjedtebb fajtája lényegében egyfajta folyamatábra, amely a termelési folyamatot és az összes arra ható tényezőt tartalmazza. Ennek elkészítéséhez a munkásoknak át kell látniuk a termelési folyamatot, vagy legalábbis az őrájuk eső szakaszt.

A minőségi körök léte újabb fontos megnyilvánulása annak, hogy a japán vállalatok széleskörűen támaszkodnak a munkások intellektuális készségeire, és hogy itt valóban minden alkalmazottat mozgósítanak a “folytonos javítás” imperatívuszának valóra váltásához. Ugyanakkor azt is meg kell jegyezni, hogy az “autonóm irányítású” csoportok korántsem teljesen autonómok. A munkások minőségi köreinek munkáját nem választott vezetők, hanem a munkafelügyelők irányítják. Ezen kívül a körök által felvetett problémákat is csak részben a csoport határozza meg, részben a vállalatvezetés adja nekik a “házi feladatot”. A “minőségi körök atyja”, Ishikava szerint a vállalatvezetés fontos feladata, hogy a körök munkáját összehangolja – ez részben nyilván az innovációs projektek céljainak koordinálását jelenti. Amennyiben egy probléma több munkacsoportot, illetve minőségi kört is érint, erre a koordinációra szintén magától értetődő módon szükség van. Tehát: a képességek széles körű felhasználása, és önerőből való problémamegoldás: igen, de önmenedzselés, a nyugati, főleg skandináv értelemben vett autonóm munkacsoport: nem.

A beszállítói hierarchia

Nem lehet említés nélkül hagyni, hogy a fentiek legfőképpen a központi helyzetű nagyvállalatokra érvényesek. Ugyanakkor a munkavállalók többsége kis- és középvállalatoknál dolgozik. Ezeknél a kép sokkal vegyesebb, ugyanakkor a japán modell elemzői a nagyvállalatokra koncentrálnak, és a vállalati hierarchia másik végén elhelyezkedő vállalatok munkaszervezetével nem nagyon foglalkoznak.¹³ Éppen ezért ez utóbbiakról kevés információ áll rendelkezésre, főleg közvetett adatokból lehet a munkaszervezetre következtetni.

A japán nagyvállalatok sokkal nagyobb mértékben rá vannak utalva a beszállítókra, mint nyugati versenytársaik, amennyiben a végső termékben a hozzáadottérték-részesedésük jóval kisebb. Ez lényegében a vertikális integráció sokkal alacsonyabb fokából következik. Ugyanakkor a japán nagyvállalatok közvetlenül sokkal kevesebb beszállítóval tartanak sokkal szorosabb kapcsolatot, mint a nyugati cégek. (A másodlagos, harmadlagos stb. beszállítók teljes köre azonban ugyanakkora vagy még nagyobb.) A beszállítói hierarchia eme legfelsőbb körével lényegében horizontális stratégiai szövetségesi viszonyt tartanak fenn, nem egyes alkatrészeket, hanem teljes részegységeket rendelnek tőlük. Együttműködnek a termékfejlesztésben is. Ezért a vállalati hierarchia felső szegmensében elhelyezkedő beszállítóknál a munkaszervezet és a munkások helyzete (tartós foglalkoztatás, képzés, bérkiegészítők) hasonló. Ugyanakkor a központtól távolodva egyre kisebb és gyengébb vállalatokat találunk, amelyek egyre kevésbé részesülnek a kvázi-integráció előnyeiből, viszont amelyekre a nagyok az alkalmazkodás terhét hárítják válság idején. Így a kisvállalatoknál a bérek számottevően alacsonyabbak, de különösen a béren kívüli juttatásokban mutatkoznak jelentős különbségek, valamint nagyobb a részfoglalkoztatottak aránya. Ami a munkaszervezetet illeti, egy 1979-es felmérés alapján, amely a vállalaton belüli képzésre, illetve a dolgozók minőségi körökbe szervezettségének mértékére vonatkozik, az a kép rajzolódik ki, hogy a vállalati méret csökkenésével a szervezet egyre közelebb kerül a hagyományos fordista sémához. Ez azt sejteti, hogy a beszállítói hierarchia alsóbb fokán elhelyezkedő vállalatok nem a minőséggel, a választékkal és a termékek “innovációtartalmával”, hanem az igen alacsony árral és az általános “önkizsákmányolással” tudnak csak versenyezni, és az ott dolgozó munkások jó része szimpla taylorizált részmunkás. Ami azonban az alacsony innovációtartalmat illeti, ebben a tekintetben D. Whittaker szerint más a helyzet. Whittaker a számítógépes számjegyvezérlésű szerszámgépek használatának elterjedtségéből arra következtet, hogy a kisvállalatok jelentős része termék- vagy technológiafejlesztő. Továbbá szerinte a japán kisüzemek jellemzően gyorsabban adaptálják az új technológiákat, mint a nagyok. Ebből olyan kép rajzolódik ki, hogy a kisvállalatokra kényszerített alacsony beszállítói ár éppenséggel a nagyvállalatoknál feszítettebb innovációs kényszert is jelent. Ám hogy ez miként hat e kisvállalatok munkaszervezetére, az nyitott kérdés.

***

Összefoglalásképpen ismét vegyük sorra azokat a fő pontokat, amelyekben a rugalmas tömegtermelés japán rendszere eltér a hagyományos fordi modelltől. A különbségek alapja az, hogy míg a hagyományos tömegtermelésben standard tömegárut állítanak elő kevés változatban és nagy sorozatokban, és elsődlegesen az árral versenyeznek, addig a rugalmas tömegtermelés a nagy választékkal, a permanensen javuló minőséggel és az új modellek gyors bevezetésével versenyez, miközben a méretgazdaságosság kiaknázására törekszik kis és közepes sorozatnagyság mellett is. A főbb sajátosságok:

1. A termelési folyamat finomszabályozása a félhorizontális integráció révén, az érintett részlegek, munkacsoportok közvetlen kommunikációjával valósul meg. Az új információk horizontálisan (is) áramlanak, és a rendszer közvetlen központi parancs nélkül is reagálni tud.
2. Ennek feltétele az, hogy az információkat közvetlenül a termelés helyszínén képesek legyenek hasznosítani és megtenni a szükséges változtatásokat, illetve korrekciókat. Az ehhez szükséges sokoldalú és cselekvőképes munkaerő az “integrált rendszerben” formálódik ki, ahol a munkásoknak nem csak a munkacsoporton belüli összes rutinfeladatokat kell végrehajtaniuk, de a soron kívüli teendőkből is részt kapnak. A minőségi körök munkája keretében a munkásokat a folyamatos vállalati innováció rendszerébe is integrálják.
3. A viszonylag sokoldalú és megfelelően motivált munkaerő létrejöttét és fenntartását a rangok hierarchiájának, a vállalati képzésnek és a tartós foglalkoztatás rendszerének¹⁴ együttesével érik el.

Ugyanakkor: a japán munkaszervezetben nem törekednek a repetitív rutinfeladatok kiküszöbölésére. Szemben például a skandináv munkaszervezeti kísérletekkel, nemcsak hogy nem mondanak le a szerelőszalagról, de nem törekednek a munkaciklusok meghosszabbítására sem. A munkás önállósága nagyobb, mint a hagyományos fordizmusban, ugyanakkor a rangok rendszere az ellenőrzés nagyon hatékony eszközét adja a vállalatvezetés kezébe, és a vezetői tekintély általában megkérdőjelezhetetlen. Ha pedig a munkásra háruló széles körű felelősséget azzal együtt vesszük figyelembe, hogy a japán vállalatoknál mind a fizetett, mind a nem fizetett túlmunka alkalmazása rendkívül széles körű, érthetővé válik: miért használják többen a japán munkaszervezet jellemzésére a “stressz központú vezetés” (management by stress) meghatározást.

Ha úgy tetszik, itt egy, a nyugatitól néhány vonatkozásban eltérő osztálykompromisszumról beszélhetünk. Az integrált rendszerben a nagyvállalati munkás ugyanúgy aktív résztvevője a termelési folyamatnak, mint az alkalmazotti hierarchia bármely tagja, viszont ezért a nyugati kékgallérosokhoz képest sokkal átfogóbb lojalitást és elkötelezettséget kívánnak meg tőle. Biztosítják számára a tisztességes bért, megfelelő előrejutás esetén viszonylag nagyvonalú béren kívüli juttatásokat, valamint a szokatlanul kedvezőtlen külső körülményeket leszámítva a stabil (legalábbis a nyugatihoz képest lényegesen stabilabb) foglalkoztatást, valamint megteremtik a folyamatos képzés intézményes feltételeit, viszont cserébe kikényszerítik a lehető legsokoldalúbb mozgósíthatóságot és folyamatos tanulást. A lényegesen “rugalmatlanabb” munkapiacért cserébe sokkal nagyobb munkavállalói rugalmasságot várnak el. Bár nem kapcsolódik szorosan a munkaszervezeti sajátosságokhoz, de hozzátehetjük: lényegében megfosztják a munkavállalót attól, hogy saját belátása alapján felhasznált szabadideje legyen, és szinte a teljes életidejére igényt tartanak, ezért cserébe vállalati keretek között – és nyilván a vállalati érdekeknek megfelelő ütemezésben – megszervezik a munkavállaló hétköznapi szórakozását éppúgy, mint a dolgozó vállalati üdültetését és utaztatását.

Ugyanakkor nincs okunk azt gondolni, hogy a vállalat és a dolgozó közti szimbiotikus viszony elengedhetetlen feltétele volna a rugalmas tömegtermelés modelljének. Ezt megerősítik az Amerikában és Nyugat-Európában megjelenő japán ‘transplantok’, amelyek az ottani munkaerővel, ottani foglalkoztatási feltételek mellett is versenyelőnyt tudtak elérni a helybeli konkurrenciával szemben. Itt természetesen a kompromisszumnak ismét másként kellett alakulnia. A leghíresebb sikertörténet, az amerikai GM és a Toyota közös autógyára, a NUMMI esetében például ez úgy festett, hogy a vállalat megállapodott az autóipari szakszervezet, az UAW helyi tagozatával, ennek keretében biztosította a stabil foglalkoztatást és a szakszervezet által kért egalitáriánus bérezési rendszert (tehát mellőzték a japán vállalatoknál megszokott rangversenyhez kapcsolt bérdifferenciálást), és különböző gesztusokkal is érzékeltette a munkásokkal, hogy ők a vállalat szerves részét alkotják. A munkaidő természetesen nem a japán mérce szerint alakult, de sikerült megteremteni a rugalmasabb munkaszervezet funkcionálásához, és ezáltal az amerikai átlagnál gazdaságosabb működéshez szükséges motivációt a munkások körében. A levonható következtetéseket árnyalja, de nem teheti semmissé az a tapasztalat, hogy a japánok előszeretettel telepszenek meg a tartós munkanélküliségtől sújtott területeken, ahol kedvező tárgyalási pozícióra találnak a bérek és a munkaidő tekintetében, és a tartós munkanélküliség emléke önmagában is hathatósan fokozza a munkavállalók “elkötelezettségét”. (Ez így volt a NUMMI esetében is.) Ezzel együtt is jogosan felvethető kérdés, hogy a munkaerő intenzív japán kizsákmányolása milyen mértékig járult hozzá a japán sikerekhez, de az ma már aligha vitatható, hogy a rugalmas tömegtermelés japán rendszere önmagában is kardinális tényezője volt a felzárkózásnak és az előretörésnek.

Jegyzetek

¹ Természetesen a fentiek nem minden munkavállalóra vonatkoztak, és főleg nem egyforma mértékben, ám az kétségtelen, hogy a munkások széles rétegeit érintették.

² Lazonick például rámutat, hogy még a két világháború közötti periódusban, amikor főként Amerikában és kisebb mértékben Európában javában folyt a dekvalifikált munka nagy tömegén alapuló munkaszervezet térnyerése, Japánban nagy energiákat fordítottak a “nem szakképzett munkások szakképzett munkásokká változtatására”. Hogy miért ezt a nyugatival ellentétes stratégiát követték a japán vállalatok, azt Lazonick szerint az ipari kapcsolatok sajátosságaiból lehet megérteni, pl. a szakképzett munkások, akik az angol és a taylorizmus előtti amerikai rendszerhez hasonlóan alvállalkozóként szerződtek a munkáltatókkal, nem hoztak létre erős és harcias szakszervezeteket, általában hiányzott az a fajta szervezettség, amire akár nyílt akciókhoz, akár jól koordinált teljesítmény-taktikázáshoz szükség lett volna. Hasonlóképpen, a szakképzetlen munkásoknak a munkafelügyelővel szembeni teljesítmény-taktikázása sem volt jellemző, mert a munkafelügyelő a munkás számára nem pusztán a hajcsárt, hanem egyben a tanárt, a jövőbeli nagyobb szaktudás és így a majdani jobb megélhetés lehetőségének kulcsát is jelentette. A gondot nem ez, hanem a megfelelő mennyiségű szakmunkás képzése, majd megtartása, az elvándorlás megakadályozása jelentette.

³ Lehet pl. egynapi készletet tartani, de a Toyota néhány órára való készletszintre rendezkedett be.

⁴ Valójában a készletszint csökkentése is azért kerül előtérbe, mert nagy választék mellett a hagyományos készletezési gyakorlat hatalmas készletszintekhez vezetne.

⁵ A “toyotista” munkaszervezet azelőtt kialakult, hogy a rugalmas automatizáció technikai lehetősége adva lett volna, tehát a rugalmasságot elsődlegesen a szervezetnek kellett biztosítania. Mára nagyjából egyetértés alakult ki abban, hogy a robotika stb. megjelenése kiegészíti, de nem pótolja a szervezeti rugalmasságot.

⁶ Ennek következtében itt a taylorizmus inkább technikai, mint hatalmi eszközként funkcionál. A munkáltatói hatalom fenntartása itt más esxközökkel történik.

⁷ Koike, 1990.

⁸ Makó idézi az országos acélipari szakszervezeti szövetség 1992-es felmérését, amely szerint az ágazatban dolgozók 30 százaléka volt elégedett azzal, ahogyan a vállalat a dolgozókról gondoskodik, és 10 százalék maradna szívesen a jelenlegi vállalatánál, ha lenne mód a választásra. Ugyanakkor nem biztos, hogy ez az eredmény született volna tíz évvel korábban; az utóbbi időben nőtt a feszültség, és a képzettségi-kulturális szint emelkedésével egyre nehezebb szakképzett kékgalléros munkást toborozni.

⁹ Koike szerint a legtöbb esetben a vállalatspecifikus tudás aránya 10-20 százalékra becsülhető, de ez az arány is elég erős motivációt jelent ahhoz, hogy a munkás a vállalatnál maradjon.

¹⁰ Természetesen a vállalat növekedésére és a piaci részesedés fokozására irányuló vállalati erőfeszítések nem csupán az alkalmazottak befolyását tükrözik. Ami lehetővé teszi ezt a stratégiát, az többek között a sajátos részvényesi struktúra, az összefonódó vállalatok kereszttulajdonlása vagy például a “házibank” intézménye. A bank, amely résztulajdonosa a vállalatnak, és “aggódó anyaként” figyeli “vállalatainak” működését, nem a részvényárfolyamok vagy a profitok pillanatnyi alakulására, hanem a stratégiai versenyképességre ügyel, és ha nehézségek adódnak, nagyvonalúbban viselkedik a vállalatokkal, mint egy vele pusztán piaci kapcsolatban levő ügyféllel. Ez a háttér egészen eltérő környezetet jelent a japán vállalat számára, mint az intézményi portfoliobefektetők az Egyesült Államokban.

¹¹ Lazonick, 291-292.

¹² Ugyanakkor a statisztikai módszereket az egyszerűrítés irányába fejlesztették tovább, hogy munkások által is megtanulhatóak legyenek. Az amerikai TQC-eljárások sokkal ezoterikusabbak, és csak specialisták tudják alkalmazni őket.

¹³ Természetesen nem kizárólag a beszállítói hierarchiába betagozódott kisvállalatok léteznek. A függetlenek főként helyi vagy regionális piacra termelnek. Ám vannak olyan beszállító vállalatok is, amelyek több nagyvállalatnak termelnek egyidejűleg, így kevésbé kiszolgáltatottak, mint a “bolygóvállalatok.”

¹⁴ Aoki megjegyzi, hogy az osztályok és feladatok közti rotáció, a tartós foglalkoztatás és a jelentős béren felüli kompenzáció korántsem ritka a vezető nyugati nagyvállalatok esetében sem – a fehérgalléros alkalmazottakat illetően. A japán specialitás a kékgalléros munkások integrálása ebbe a rendszerbe.

Irodalom

Adler, Paul S. (1993): Time-and-Motion Regained. Harvard Business Review, January-February.

Adler, Paul S. – Cole, Robert E. (1993): Design for Learning: A Tale of Two Auto Plants. Sloan Management Review, Spring.

Aoki, Masahiko (1990a): A New Paradigm of Work Organization and Co-ordination? Lessons from Japanese Experience. In: The Golden Age of Capitalism. Eds: Marglin, Stephen A. – Schor, Juliet B. Oxford, Clarendon Press.

Aoki, Masahiko (1990b): Toward an Economic Model of the Japanese Firm. Journal of Economic Literature, vol. 28, March.

Bosch, G. – Lehndorff, S. (1995): Working Time and the Japanese Challenge. International Contributions to Labour Studies, no. 5.

Cusumano, Michael A. (1994): The Limits of “Lean”. Sloan Management Review, Summer.

Glyn, Andrew – Hughes, Alan – Lipietz, Alain – Singh, Ajit (1990): The Rise and Fall of Golden Age. In: The Golden Age of Capitalism. Eds: Marglin, Stephen A. – Schor, Juliet B., Oxford, Clarendon Press.

Koike, Kazuo (1988): Understanding Industrial Relations in Modern Japan. Hampshire and London, Macmillan Press.

Koike, Kazuo (1990): Intellectual Skill and the Role of Employees as Constituent Members of Large Firms in Contemporary Japan. In: The Firm as a Nexus of Treaties. Eds: Aoki, Masahiko – Gustafsson, Bo – Williamson, Oliver E. London-Newbury Park-New Delhi, Sage Publications.

Lazonick, William (1990): Competitive Advantage on the Shop Floor. Cambridge and London, Harvard University Press.

MacDuffie, John Paul (1995a): International Trends in Work Organization in the Auto Industry: National-level vs. Company-level Perspectives, In: The Comparative Political Economy of Industrial Relations. Eds: Wever, Kirsten S. – Turner, Lowell. Madison, Industrial Relations Research Association.

Makó Csaba (1995): A munkaszervezetek és a foglalkoztatási viszonyok differenciálódása: magyar tapasztalatok. Kézirat.

Marosi Miklós (1985): Japán vállalatok vezetése és szervezése. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.

Szalai Zoltán (1994): Gazdasági és politikai vonatkozások összefüggése a munkaszervezet konkrét formáiban. Doktori disszertáció.

Szamuely László (1991): A taylori elvek, a strukturális alkalmazkodás és a japán példa. Közgazdasági Szemle, 7-8. sz.

Whittaker, D. (1997): Small enterprises in Japanese Economy.